Un désaccord qui s’installe. Deux collègues qui ne se parlent plus. Une réunion où chaque remarque devient une pique. Un manager qui commence à redouter les échanges avec l’un de ses collaborateurs…
Face aux conflits au travail, le premier réflexe est souvent de vouloir les faire disparaître. La gestion des conflits au travail serait alors réussie lorsque tout le monde recommence à s’entendre et que le calme revient.
Mais est-ce vraiment le bon objectif ?
Sur le terrain, je constate régulièrement qu’un conflit avec un collègue ou un manager n’est que la partie visible d’une difficulté plus profonde. Derrière les tensions peuvent se cacher des rôles mal définis, des arbitrages qui n’ont pas été faits, une charge difficilement soutenable, un sentiment d’injustice ou des désaccords sur la manière dont le travail doit être réalisé.
Le conflit n’est donc pas toujours le problème. Il peut même être utile lorsqu’il permet de mettre sur la table ce qui ne pouvait plus se dire.
La vraie question n’est peut-être pas : « Comment éviter les conflits ? », mais plutôt : « Comment permettre au désaccord de s’exprimer sans dégrader les relations et le travail ? »
Pour une vision d’ensemble du sujet, vous pouvez également lire notre article sur les relations au travail et les raisons de leur dégradation.
Pourquoi le conflit fait peur en entreprise (et pourquoi à tort)
Le conflit a mauvaise réputation.
Une équipe qui fonctionne bien serait une équipe où les personnes s’entendent et ne se disputent pas. À l’inverse, lorsque des tensions apparaissent, on peut rapidement conclure que certaines personnalités sont incompatibles ou que le manager n’a pas su maintenir la cohésion.
Pourtant, une organisation sans désaccord n’est pas nécessairement une organisation en bonne santé.
Les salariés n’ont ni les mêmes fonctions, ni les mêmes contraintes, ni les mêmes priorités. Le commercial veut parfois répondre rapidement au client quand la production demande davantage de délai. Le manager doit tenir un objectif collectif tandis qu’un collaborateur exprime un besoin individuel. Ces différences de points de vue font partie du fonctionnement normal d’une organisation.
Un conflit n’est pas bon ou mauvais en soi : c’est sa gestion qui fait la différence.
| Conflit constructif | Conflit destructeur |
|---|---|
| Les désaccords peuvent être exprimés | Les désaccords deviennent personnels |
| Les faits et le travail restent au centre | Les intentions de l’autre sont interprétées |
| Les rôles et besoins sont clarifiés | Les positions se figent |
| Des arbitrages deviennent possibles | Chacun rumine ou évite l’autre |
| La confiance peut être renforcée | Les tensions deviennent chroniques |
| Une solution concrète peut émerger | Désengagement ou absentéisme apparaissent |
Le problème commence donc moins avec le désaccord qu’avec l’impossibilité de le travailler.
Éviter systématiquement les conflits peut donner l’impression de préserver la paix. En réalité, cela produit parfois surtout du silence et de la résignation.
On ne se dispute plus… mais on ne se parle plus vraiment non plus.
Les différents types de conflits au travail
Avant de chercher une solution, il est essentiel de comprendre ce qui se joue réellement.
Le conflit interpersonnel : lorsque la relation prend toute la place
« Elle ne me respecte pas. »
« Il veut toujours avoir raison. »
« Je ne peux plus travailler avec lui. »
La relation se personnalise progressivement. Les comportements de l’autre sont interprétés et chaque nouvel incident vient confirmer ce que chacun pense déjà.
Cela peut prendre la forme d’un manque de considération au travail, de remarques désagréables, d’attitudes de retrait ou de comportements qualifiés de passif-agressif au travail : réponses évasives, rétention d’informations, ironie, opposition indirecte…
Mais attention à ne pas s’arrêter trop vite à la personnalité des protagonistes.
Le conflit organisationnel : quand le problème n’est pas seulement entre les personnes
Deux responsables se disputent régulièrement parce que chacun estime que certaines tâches relèvent du périmètre de l’autre.
On peut travailler leur communication et leur demander de faire des efforts. Mais si leurs responsabilités restent floues, le conflit risque de revenir.
Les conflits organisationnels peuvent être alimentés par des rôles mal définis, des objectifs contradictoires, une surcharge de travail, un manque de ressources, des décisions insuffisamment arbitrées ou des règles appliquées différemment selon les personnes.
Le sentiment de justice organisationnelle joue également un rôle important : une répartition jugée injuste des contraintes, des moyens ou de la reconnaissance peut progressivement alimenter les tensions.
C’est une distinction essentielle : tout conflit qui s’exprime entre deux personnes n’est pas nécessairement un problème entre ces deux personnes.
Le conflit de valeurs : quand chacun pense défendre ce qui est juste
Certains conflits touchent à la conception que chacun se fait du « travail bien fait ».
Faut-il privilégier la rapidité ou la qualité ? Le résultat ou la manière de l’obtenir ? La satisfaction immédiate du client ou des conditions de travail soutenables ?
Dans ces situations, demander aux personnes de « mieux communiquer » ne suffit généralement pas. Il faut remettre le travail au centre de la discussion et parfois obtenir un arbitrage clair de l’organisation.
Les signaux d’alerte : quand la relation entre collègues se tend
Un conflit destructeur n’explose pas toujours brutalement. Il s’installe souvent progressivement.
Certains signaux doivent attirer l’attention :
- évitement et baisse des échanges ;
- tensions récurrentes en réunion ;
- plaintes informelles répétées ;
- demandes de changement de bureau ou de service ;
- absentéisme inhabituel ;
- collègues sollicités pour prendre parti.
Lorsque les relations entre collègues sont tendues, une question est particulièrement utile : le travail devient-il plus difficile à réaliser ?
Des informations ne circulent plus. Les décisions prennent davantage de temps. Certains dossiers sont contournés. Les collègues compensent. Le manager passe une part croissante de son temps à gérer les conséquences de la situation.
À ce stade, attendre que « ça passe » est rarement une bonne stratégie.
Comment gérer un conflit au travail : les approches qui fonctionnent
Il n’existe pas une méthode unique de gestion des conflits au travail. L’intervention doit être adaptée au niveau de dégradation de la situation.
Et l’objectif n’est pas nécessairement que les personnes s’apprécient. Il est d’abord de leur permettre de retrouver des conditions de coopération compatibles avec la réalisation du travail.
La discussion directe et structurée
Lorsque la relation n’est pas trop dégradée, une discussion directe peut suffire.
Mais « allez-vous parler » n’est pas une méthode.
Pour s’affirmer face à un collègue difficile sans transformer l’échange en règlement de comptes, trois étapes peuvent servir de repères :
- Nommer les faits, sans qualifier la personne.
- Expliquer l’impact sur soi, le travail ou la coopération.
- Formuler une demande ou rechercher une solution concrète.
La communication non violente (CNV) et l’écoute active peuvent fournir des repères utiles. Mais la technique ne doit pas faire oublier l’essentiel : créer un véritable espace de discussion au travail dans lequel le désaccord peut être entendu.
La médiation interne : quand le manager ou les RH deviennent tiers
Lorsque les personnes n’arrivent plus à échanger seules, un tiers interne peut intervenir.
Le manager ou les RH peuvent aider à sortir du « qui a raison ? » pour revenir à des questions plus opérationnelles : que s’est-il passé ? Qu’est-ce qui empêche aujourd’hui de travailler ensemble ? Qu’est-ce qui relève de la relation ? Qu’est-ce qui relève de l’organisation ? Sur quoi chacun peut-il agir ?
Le manager médiateur ne doit toutefois pas devenir celui qui absorbe indéfiniment toutes les tensions. Il lui appartient aussi de poser un cadre et, lorsque cela relève de sa responsabilité, de prendre des décisions.
Parfois, le conflit persiste justement parce que personne n’arbitre.
L’intervention externe : quand le conflit s’est trop installé
L’intervention interne atteint parfois ses limites : les positions sont figées, le manager est impliqué, les tentatives précédentes ont échoué ou la confiance s’est fortement dégradée.
Un accompagnement externe permet alors de recréer un cadre de discussion et de déplacer progressivement le regard des personnes vers le fonctionnement du travail.
L’objectif n’est pas de fabriquer artificiellement de la bonne entente.
Il s’agit de comprendre ce qui empêche la coopération et ce qui doit évoluer : dans la relation, les règles de fonctionnement, les rôles, le management ou l’organisation elle-même.
ENVIES RH accompagne les dirigeants, managers et équipes confrontés à des situations de tension ou de conflit pour comprendre ce qui se joue et recréer des conditions de coopération soutenables.
Quand un conflit au travail non résolu devient un risque psychosocial
Un conflit ponctuel n’est pas nécessairement un risque psychosocial (RPS).
En revanche, lorsqu’il devient chronique, empêche de travailler correctement ou expose durablement les personnes à des tensions, ses conséquences peuvent devenir importantes : fatigue, troubles du sommeil, perte de motivation, anxiété, désengagement, absentéisme… Dans certaines situations, cette exposition peut participer à une dégradation importante de la santé, pouvant aller jusqu’au burn-out.
C’est aussi dans les situations très dégradées que le mot « harcèlement » peut apparaître. Cela ne signifie pas que tout conflit constitue du harcèlement. Mais lorsque des faits susceptibles d’en relever sont signalés, ils doivent être pris au sérieux et analysés.
Une médiation n’est alors pas toujours la réponse appropriée. Selon la nature des faits rapportés, une procédure plus formelle, voire une enquête interne, peut être nécessaire.
Pour l’employeur, laisser s’installer durablement une situation dégradée n’est pas neutre. Son obligation de prévention des risques professionnels implique de prendre en compte les situations susceptibles d’affecter la santé physique ou mentale des salariés et de mettre en œuvre des mesures adaptées.
Et si l’objectif n’était pas d’éviter les conflits ?
Une entreprise dans laquelle personne n’est jamais en désaccord n’est pas nécessairement une entreprise apaisée.
Cela peut aussi être une entreprise dans laquelle on a appris à se taire.
Prévenir les conflits ne signifie donc pas supprimer les désaccords. Cela consiste à construire une organisation capable de les accueillir suffisamment tôt, avant qu’ils ne deviennent des affrontements personnels.
Cela suppose des rôles clairs, des arbitrages assumés, des managers capables de poser un cadre et des espaces dans lesquels on peut parler du travail réel.
Le signe d’une organisation en bonne santé n’est peut-être pas l’absence de conflits. C’est sa capacité à les regarder, à comprendre ce qu’ils disent du travail et à les traiter avant qu’ils ne deviennent destructeurs.
Écouter, comprendre, agir.
FAQ – Conflits et relations au travail
Comment gérer un conflit au travail en tant que manager ?
Pour gérer un conflit au travail en tant que manager, commencez par distinguer les faits des interprétations et écoutez les personnes concernées. Identifiez ensuite ce qui relève de la relation et ce qui relève de l’organisation du travail. Enfin, posez un cadre et recherchez des engagements concrets permettant de retravailler ensemble.
Quelle est la différence entre un conflit et du harcèlement ?
Un conflit au travail est une opposition entre des personnes : il est bilatéral et porte sur un désaccord identifiable. Le harcèlement moral, lui, suppose des agissements répétés qui dégradent les conditions de travail d’une personne et portent atteinte à ses droits, à sa dignité ou à sa santé (article L1152-1 du Code du travail). Un conflit très dégradé n’est donc pas automatiquement du harcèlement — mais lorsque des faits susceptibles d’en relever sont signalés, ils doivent être examinés sans attendre.
Quand faut-il faire appel à une intervention externe ?
Une intervention externe peut être pertinente lorsque les échanges directs ont échoué, lorsque le tiers interne n’est plus suffisamment neutre ou lorsque le conflit empêche durablement la coopération. L’intervention extérieure permet alors de recréer un cadre de discussion et d’analyser également les éventuelles causes organisationnelles du conflit.
Vous faites face à une situation conflictuelle qui s’enlise ?
ENVIES RH peut vous aider à comprendre ce qui se joue derrière le conflit et à choisir le dispositif adapté : analyse de situation, régulation d’équipe ou démarche de prévention des RPS.
