Le harcèlement au travail commence rarement par une situation évidente, immédiatement identifiable et nommée comme telle.
Il peut commencer par un collaborateur qui parle moins en réunion. Une salariée qui demande soudain à changer de bureau. Un manager qui critique toujours la même personne. Des échanges dont quelqu’un est progressivement exclu. Une succession de remarques que l’on considère, prises séparément, comme « pas bien méchantes ».
Puis un jour, le mot harcèlement au travail est prononcé.
Et la direction ou le manager découvre parfois une situation installée depuis plusieurs mois.
Pourtant, des signaux existaient souvent auparavant.
L’enjeu pour les dirigeants, DRH et managers n’est pas de devenir enquêteurs ni de poser eux-mêmes un diagnostic de harcèlement. Il est de savoir repérer suffisamment tôt qu’une situation mérite d’être regardée, plutôt que d’attendre qu’elle devienne une crise humaine, organisationnelle et juridique.
Car en matière de harcèlement, le risque est double : voir du harcèlement dans tout conflit… ou, à l’inverse, banaliser des faits qui auraient dû alerter.
Pour une vision d’ensemble du sujet, vous pouvez également lire notre article sur les relations au travail et les raisons de leur dégradation.
Harcèlement au travail : définition et cadre légal
Avant de parler des signaux faibles, une distinction est indispensable : une relation difficile, un management exigeant, une remarque maladroite ou un conflit ne constituent pas automatiquement un harcèlement.
Le harcèlement moral au travail
Le Code du travail (article L1152-1) définit le harcèlement moral comme des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité du salarié, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel.
Cette définition est importante à deux titres.
D’abord parce qu’elle renvoie à des agissements répétés. Un événement isolé, aussi désagréable soit-il, ne suffit donc généralement pas à caractériser un harcèlement moral.
Ensuite parce que l’intention de nuire n’est pas nécessaire. Une personne peut considérer qu’elle ne voulait « pas faire de mal », « simplement mettre la pression » ou « faire réagir » un collaborateur : ce n’est pas son intention seule qui permet d’écarter la question.
C’est l’un des points importants de la loi sur le harcèlement au travail : il faut s’intéresser aux faits, à leur répétition, au contexte et à leurs effets.
Le harcèlement sexuel
Le harcèlement sexuel répond à une définition différente (article L1153-1 du Code du travail). Il recouvre notamment des propos ou comportements à connotation sexuelle ou sexiste répétés qui portent atteinte à la dignité d’une personne ou créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante.
Certaines formes de pression grave visant à obtenir un acte de nature sexuelle peuvent également être qualifiées de harcèlement sexuel, même sans répétition.
Il convient également de distinguer le harcèlement sexuel des agissements sexistes. Le sexisme au travail ne constitue pas systématiquement, sur le plan juridique, du harcèlement — mais il ne doit pas pour autant être banalisé.
Harcèlement ou conflit : quelle différence ?
C’est une question que se posent fréquemment les managers.
Dans un conflit, il existe généralement une forme d’équilibre et de réciprocité dans la relation. Deux personnes s’opposent, expriment leur désaccord, se répondent et peuvent toutes deux participer à l’escalade. La relation peut être tendue, parfois vivement, mais chacun conserve une capacité à agir et à répondre à l’autre.
Dans une situation de harcèlement, cette réciprocité disparaît progressivement. La relation devient déséquilibrée : une personne subit des agissements répétés et se trouve en difficulté pour se défendre ou faire cesser la situation. On n’est plus dans une opposition entre deux protagonistes placés sur un pied d’égalité, mais dans une dynamique où se dessinent une victime et un auteur présumé des agissements ou des propos.
Dans la réalité, la frontière n’est toutefois pas toujours immédiatement visible. Un conflit peut se dégrader et basculer vers une relation déséquilibrée. À l’inverse, une situation extrêmement tendue peut être vécue comme du harcèlement sans que l’analyse des faits permette finalement de retenir cette qualification.
D’où une règle essentielle : ne pas qualifier trop vite. Mais ne pas minimiser non plus.
Pour mieux comprendre ce qui se joue dans les situations de tension, vous pouvez lire notre article : Conflits au travail : faut-il vraiment les éviter ou apprendre à les gérer ?
Harcèlement au travail : les signaux faibles souvent manqués par les managers
Un signe de harcèlement au travail n’est pas une preuve de harcèlement.
C’est un indice.
Et c’est précisément l’accumulation ou la répétition de plusieurs indices qui doit amener le manager ou la DRH à regarder la situation de plus près.
Les changements de comportement chez la personne concernée
Certains changements peuvent attirer l’attention :
- une personne auparavant active devient silencieuse ou évite certaines réunions ;
- elle s’isole progressivement de ses collègues ;
- elle manifeste une irritabilité inhabituelle ou pleure fréquemment ;
- elle demande à changer de poste, d’horaires ou de service sans raison apparente ;
- ses absences ou retards deviennent plus fréquents ;
- la qualité de son travail diminue brutalement ;
- elle semble particulièrement anxieuse à l’idée d’échanger avec une personne précise.
Aucun de ces signes ne permet, à lui seul, de conclure à un harcèlement.
Une baisse de performance peut avoir de multiples causes. Un arrêt maladie également. Et un manager doit résister à la tentation d’interpréter la vie psychique d’un collaborateur à partir de quelques comportements.
En revanche, un changement marqué doit donner envie de poser une question.
« Je te sens plus en retrait depuis quelque temps. Est-ce qu’il y a quelque chose dans le travail qui te met en difficulté ? »
Parfois, la prévention commence simplement là.
Les comportements qui doivent interroger chez l’auteur présumé
D’autres signaux se trouvent dans les interactions elles-mêmes.
Un collaborateur est systématiquement interrompu en réunion. Ses propositions sont tournées en ridicule. Il n’est plus destinataire de certaines informations nécessaires à son travail. Son responsable modifie régulièrement ses consignes puis lui reproche de ne pas les avoir respectées. La même personne fait constamment l’objet de remarques ironiques ou dévalorisantes.
Un comportement passif-agressif peut également participer à la dégradation : ne jamais répondre directement, retenir volontairement une information, multiplier les sous-entendus ou adopter une opposition indirecte permanente.
On parle parfois aussi de gaslighting. Sa définition renvoie à un mécanisme dans lequel une personne conduit progressivement l’autre à douter de sa propre perception de la réalité : nier des propos tenus, réécrire systématiquement les événements ou présenter l’autre comme incapable de comprendre ce qui s’est passé.
Attention là encore : employer ce terme ne permet pas de qualifier juridiquement une situation de harcèlement. Il décrit un mécanisme relationnel possible qui doit être replacé dans un ensemble de faits.
Les indicateurs RH qui racontent parfois autre chose
Les signaux faibles ne sont pas seulement individuels.
Une entreprise peut aussi regarder ses données collectives.
Pourquoi les arrêts de travail se concentrent-ils dans le même service ? Pourquoi plusieurs salariés ont-ils demandé à quitter la même équipe ? Pourquoi les RH reçoivent-elles régulièrement des plaintes informelles concernant le même manager ? Pourquoi le turnover est-il beaucoup plus élevé à un endroit précis de l’organisation ?
Pris séparément, ces indicateurs ne prouvent rien.
Mis en perspective, ils peuvent raconter quelque chose.
C’est tout l’intérêt d’une approche en prévention des risques psychosociaux (RPS) : ne pas attendre uniquement qu’une personne formule une plainte explicite, mais observer également ce que le fonctionnement de l’organisation donne à voir.
Les différents types de harcèlement au travail : exemples concrets
Quand on cherche « harcèlement au travail exemples », on imagine souvent un supérieur hiérarchique maltraitant un collaborateur.
Cette configuration existe, mais ce n’est pas le seul type de harcèlement au travail possible.
Le harcèlement descendant : lorsque la hiérarchie est en cause
Il s’agit de la configuration la plus rapidement citée : un supérieur hiérarchique exerce des comportements répétés à l’encontre d’un collaborateur.
Par exemple :
« À chaque réunion, le responsable reprend les erreurs de la même salariée devant toute l’équipe, sur un ton humiliant. »
Ou :
« Les objectifs d’un collaborateur sont régulièrement modifiés, sans moyens supplémentaires, puis son incapacité à les atteindre lui est reprochée. »
Ou encore :
« Le manager retire progressivement toutes les missions intéressantes d’un salarié sans lui expliquer pourquoi et ne lui confie plus que des tâches très en dessous de ses responsabilités. »
L’exigence managériale n’est pas du harcèlement. Fixer des objectifs, contrôler le travail, signaler une erreur ou recadrer un comportement font partie du rôle du manager.
Ce sont les faits, leur répétition, leurs modalités et leurs effets qu’il faut examiner.
Le harcèlement au travail par un collègue : le harcèlement horizontal
Le harcèlement au travail par un collègue peut être plus difficile à repérer parce qu’aucun lien hiérarchique n’existe entre les protagonistes.
Il peut prendre la forme d’une exclusion progressive : ne plus inviter un collègue aux pauses, ne pas lui transmettre certaines informations, créer un groupe de discussion parallèle dont il est volontairement exclu.
Il peut aussi s’agir de rumeurs répétées, de moqueries, de dénigrement ou de comportements visant à entraver son travail.
Par exemple :
« À plusieurs reprises, un salarié découvre que des informations nécessaires à ses dossiers ont été transmises à toute l’équipe sauf à lui. Lorsqu’il questionne ses collègues, on lui répond qu’il est encore en train de se victimiser. »
Là encore, il faut documenter les faits plutôt que conclure à partir d’une impression.
Le harcèlement institutionnel : quand il faut regarder l’organisation
Certaines situations invitent à élargir encore le regard.
Que se passe-t-il lorsque les pratiques qui dégradent les conditions de travail ne viennent pas seulement d’une personne, mais sont liées à des méthodes de management ou à des décisions organisationnelles ?
Des objectifs durablement impossibles à atteindre, des restructurations conduites avec des pratiques humiliantes, une pression systémique ou certaines méthodes visant à pousser des salariés à partir doivent conduire à interroger l’organisation elle-même.
C’est un point essentiel : la prévention du harcèlement ne peut pas reposer uniquement sur la recherche de « mauvaises personnes ».
Il faut aussi regarder le système de travail qui autorise, encourage ou ne régule pas certains comportements.
Harcèlement au travail : que faire ? Les obligations de l’employeur
Lorsqu’une alerte apparaît, la première erreur consiste à attendre d’être certain qu’il s’agit juridiquement de harcèlement avant d’agir.
L’employeur a une obligation de prévention et de protection de la santé physique et mentale des salariés. Les risques psychosociaux doivent être intégrés à l’évaluation des risques professionnels et au Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP).
Selon la situation, l’entreprise doit également disposer des informations et dispositifs prévus en matière de prévention du harcèlement sexuel et des agissements sexistes.
Mais surtout, lorsqu’une alerte crédible est portée à sa connaissance, l’employeur doit la prendre au sérieux et déterminer les mesures adaptées : sécurisation immédiate, analyse des faits, recueil d’informations et, lorsque la situation le nécessite, enquête interne.
La responsabilité civile et pénale de l’employeur peut être engagée selon les circonstances. Mais la prévention ne doit pas être pensée uniquement sous l’angle du risque juridique : ne pas agir laisse surtout des personnes et des collectifs continuer à travailler dans une situation potentiellement délétère.
Pour la méthode détaillée, consultez notre article : Que faire en cas de harcèlement au travail : mener l’enquête interne sans erreurs.
Réagir concrètement : manager, RH, salarié
En tant que manager
Lorsqu’un collaborateur vous dit : « Je pense que je suis harcelé », votre rôle n’est ni de lui répondre immédiatement « oui, c’est du harcèlement », ni de le rassurer en lui disant « non, je connais cette personne, elle n’est pas comme ça ».
Votre première responsabilité est d’écouter et de prendre l’alerte au sérieux.
Demandez des faits : que s’est-il passé ? Depuis quand ? À quelle fréquence ? Y avait-il des témoins ?
Évitez également de convoquer immédiatement les deux personnes pour « mettre les choses à plat ». Une médiation improvisée peut être inadaptée, voire aggraver la situation.
Transmettez l’alerte selon le dispositif prévu dans l’entreprise et veillez aux mesures permettant de sécuriser la personne, sans préjuger des conclusions qui seront tirées.
Un manager n’a pas à mener seul une enquête.
En tant que RH
Pour les RH, l’enjeu est de passer de l’alerte à une analyse structurée.
Il faut recueillir les faits, conserver une posture d’équité à l’égard des différentes personnes concernées et déterminer si une enquête interne est nécessaire.
Cette étape demande de la méthode : qui auditionner ? Dans quel ordre ? Comment garantir la confidentialité ? Comment recueillir la parole sans orienter les témoignages ? Comment distinguer les faits, les perceptions et les interprétations ?
La médecine du travail peut également constituer un interlocuteur important en matière de santé et de prévention. Selon les situations, d’autres acteurs peuvent être mobilisés, et un salarié peut notamment solliciter l’Inspection du travail.
Nous détaillons chaque étape dans notre guide pour mener une enquête interne pour harcèlement sans erreurs.
Prévenir le harcèlement : former les managers et regarder le travail
La meilleure gestion d’une situation de harcèlement reste celle qui permet d’agir avant qu’elle ne devienne une crise.
Cela suppose évidemment des procédures connues et une politique claire vis-à-vis des comportements inacceptables.
Mais cela suppose surtout de former les managers.
Pas pour en faire des juristes ou des enquêteurs.
Pour qu’ils sachent distinguer un conflit d’une alerte, repérer une modification inhabituelle de comportement, accueillir une parole sans la minimiser, remonter une information et savoir quand ils doivent passer le relais.
La formation des managers aux risques psychosociaux et aux situations de harcèlement constitue ainsi un levier concret de prévention.
Elle doit cependant s’accompagner d’un travail plus large sur l’organisation : charge, rôles, pratiques managériales, espaces de discussion, traitement des alertes et capacité de la direction à intervenir lorsqu’un cadre est franchi.
Car les situations de harcèlement non traitées peuvent avoir des conséquences lourdes : dégradation de la santé, burn-out, dépression, absentéisme, départs, mais aussi détérioration durable du fonctionnement d’un collectif.
ENVIES RH accompagne les entreprises dans la prévention et le traitement des situations sensibles : formation des managers, analyse de situations dégradées, prévention des RPS et enquêtes internes.
L’objectif n’est pas de voir du harcèlement partout.
Il est de ne plus détourner le regard lorsque quelque chose mérite d’être regardé.
FAQ – Harcèlement au travail
Comment reconnaître le harcèlement moral au travail ?
Pour reconnaître le harcèlement moral au travail, il faut rechercher des agissements répétés susceptibles de dégrader les conditions de travail et de porter atteinte aux droits, à la dignité, à la santé ou à l’avenir professionnel du salarié. Isolement, humiliations répétées, dénigrement ou retrait d’informations peuvent constituer des signaux, mais doivent toujours être analysés dans leur contexte.
Que faire si on est victime de harcèlement au travail ?
Si vous pensez être victime de harcèlement au travail, notez précisément les faits, leurs dates et les éventuels témoins, et conservez les éléments disponibles. Alertez les interlocuteurs compétents dans votre organisation : manager, RH ou référent harcèlement. Vous pouvez également solliciter le médecin du travail et, si nécessaire, des interlocuteurs extérieurs.
L’employeur peut-il être tenu responsable en cas de harcèlement ?
Oui. L’employeur a l’obligation de protéger la santé physique et mentale des salariés et de prévenir les situations de harcèlement. Sa responsabilité peut être engagée selon les circonstances s’il ne met pas en œuvre les mesures de prévention et de traitement adaptées.
Une situation vous alerte dans votre entreprise ?
ENVIES RH peut vous accompagner pour analyser les faits, choisir le dispositif adapté et intervenir avec méthode, qu’il s’agisse d’une situation relationnelle dégradée, d’un risque psychosocial ou d’une suspicion de harcèlement.
